| 旅游企业：拿什么留住员工 |
阅读次数：4339 地区：四川省 出处：中国旅游报 |
投稿日期：2004-8-11 9:27:44 投稿人：ct2t ct2t.com
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员工的高流失率一直是困扰企业管理者的难题。在旅游行业，这个难题尤为明显。在其他行业，正常的人员流失一般在5%-10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流失率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家二———五星级饭店人力资源的一项调查，2000年至2002年饭店业员工流动率分别为25.64%，23.92%，24.2%，平均流动率高达24.59%，远远超过了15%的理论上限。在旅行社业员工流失的最直接体现就是导游人员的不稳定性，兼职导游和专职导游的频繁跳槽，成为了春节过后的“黄金时期”；同时旅行社高级管理人员的自起门户也十分常见，而且甚至出现过整个营业部门集体跳槽的事件。在旅游景区，员工的流失率也在15%左右徘徊。旅游企业员工高流动率在业内已不算是什么秘密了，员工高流失率正困扰着企业。
从长期来看，员工高流失率降低了企业人力资源优势，分散了核心资源，从而破坏了企业核心竞争力的培育，不利于旅游企业的长远发展。同时，员工高流失率意味着旅游企业必须不断地招聘、培训新员工，以弥补员工离去后留下的“空白”，这必然会增加旅游企业的成本支出，加大旅游企业的生存压力，更为严重的是由于不能组建稳定的员工队伍，旅游企业可能会减少员工再培训、再深造的预算支出，这将导致员工队伍整体素质的偏低、员工专业结构的失调和企业技术骨干总量少的尴尬局面，使旅游企业短时期内难于形成高素质、有效的员工梯队，制约了企业二次创业的有效开展。
员工为什么会流失
从旅游企业招聘方面看，旅游企业在招聘高级员工设置的门槛过高和招聘一线员工设置的门槛过低导致了日后的员工高流失率。旅游企业在招聘中高级别的管理人员时一般要求其具有本科以上的学历且有多年的旅游从业经验，试问当符合这些要求的有才华和经验的应聘者们觉得工作不顺心、不满意时，他们还能安心地在本企业工作吗？另一方面，旅游企业在招聘一线员工时只要求应聘者五官端正，有一定的从业经验。这样招聘来的员工素质一般偏低，而且由于年轻气盛，带有“东家不打打西家”的想法，导致他们对企业的忠诚度并不高，为日后员工的流失埋下伏笔。
从旅游企业培训方面看，旅游企业对员工的培训一般只限于入职培训，提供给员工在职培训或送到旅游院校或送到国外深造的机会太少，从一定程度上讲，这必然会抑制积极上进、希望能获得更多专业知识的员工的积极性和主动性，从而造成这部分员工在日后跳槽。
从旅游企业员工岗位设置方面看，员工岗位的相对固定和岗位设置不合理导致了员工的流失。旅游企业主要是从事服务为主的企业，企业岗位的设置比较单一，员工一般分为一线服务员工和二线后勤管理员工两种类型，员工“跨线”调动并不常见。而且占员工多数的一线员工只是在服务岗位上的交叉调配，缺乏岗位竞争，因此很多员工都会觉得所在岗位与自己工作能力不匹配，也就是说旅游企业的岗位设置不能使员工得到满足，不能“尽其才，用其能”。
从旅游企业员工业绩评估和薪酬制度方面看，员工业绩评估不规范，评估特点不突出，业绩评估执行力度不够，业绩评估标准只是一纸空文等因素制约了员工的积极性，培养不了员工的成就感，满足不了马斯洛教授的需求层次理论中关于人的“尊重需求”和“自我实现需求”。另一方面，员工薪酬标准缺乏弹性，工资上下限差距太小，薪酬奖励措施太小惩罚条件过多等原因造成了薪酬体制不具有竞争性，降低了薪酬的激励作用，容易使员工出现怠工情绪，认为“干多干少一个样”，从而触动了员工离职的想法，造成员工的流失。
员工队伍建设的法宝
通过对员工高流失率原因的分析，我们可以看出旅游企业在进行员工队伍建设时，只要某个环节出现问题，都会造成员工队伍建设的脱节，带来员工的流失。为解决这个问题，应本着人本管理的理念，从“选、育、用、留”等方面对旅游企业员工队伍加强建设。
选旅游企业应重视员工的招聘工作，为员工队伍的建设“选”好人。旅游企业在招聘时要切合实际，既不能贪大求洋、好高骛远，也不要过分放低要求，要掌握在员工招聘时条件设置的“度”。在了解掌握应聘者专业知识和技能熟练程度的基础上加强对应聘者的道德考核，更多地设置对应聘者求职动机、求职态度、工作偏好和工作情绪等方面的测试题目。这样既可以明白应聘者的求职心理，及时淘汰求职动机不纯或者跟旅游企业文化相悖的人，也可以直接或间接地向应聘者传递本企业的道德标准和企业文化，引导应聘者注重职业道德，不轻易、不随便“跳槽”，保持员工队伍的稳定性。
育旅游企业应重视员工的培训、再培训工作，建立“内部营销”的观念和制度，为企业“育”好人。对员工的培训直接关系到员工专业技能、技巧的提高，关系到员工自身发展，合理的培训机制能提高员工的归属感，增强员工队伍的凝聚力。企业对员工的培训不应只局限于入职培训，在职培训更能激发员工的工作热情，更能增强员工忠诚度。
为实现有效的在职培训，关键是建立起“内部营销”的观念和体制。对员工进行内部营销，将员工看成是旅游企业的“内部顾客”，通过培训向员工“营销”本企业的企业文化与对客服务战略和技巧，使员工成为旅游企业的“主人翁”。培训、培训、再培训是员工队伍建设长盛不衰的法宝。
用旅游企业应科学地调配员工的工作岗位，加大员工在各个岗位的流动性，“用”好每名员工。在各个岗位间的流动可使员工觉得工作有新鲜感，从而降低员工的怠工情绪。员工在旅游企业内部的流动总比在企业间的流动好，因为前者是企业自身能控制的流动，后者只会加大企业的招聘成本和培训成本。但是员工岗位的流动也要有个“度”，企业管理者应发掘和发现对某一岗位有特殊贡献的员工和某一岗位的优秀员工，着重培养这些员工成为该岗位的骨干，保持其稳定性。另外，为保证流动员工能有效、迅速地在新岗位开展工作，应加强新岗位的培训工作。只有这样，旅游企业的员工才能“尽其才、尽其能”，企业的员工队伍才能生机勃勃。
留旅游企业应实施积极的薪酬制度，加强员工业绩评估的制订和执行工作，从而激励员工，为员工队伍建设“留”下人。旅游企业的薪酬制度可与股份分红挂钩，以此提高员工的实际收入水平。在实行有跨度的薪酬制度的同时要完善员工的福利制度，做到经济效益好时企业和员工共同受益，经济效益不好时员工也有基本的收入保障，切不可“富了企业，亏了员工”。员工的业绩评估关键是落到实处，员工的升职加薪、降职减薪要切实遵循业绩评估标准，只有这样才能建立起一个共同的“游戏规则”，才能起到考核、提拔和培养员工的作用，才能增强员工的成就感，减少员工的流失。
旅游企业应加强企业与员工的沟通工作，及时发现并解决员工的各种问题和困惑，做员工的“知心人”。沟通关键是从“心”开始，要从心理和细节上关怀和体恤员工。企业通过有效的沟通可以了解员工的各种心态、想法和要求，从而可以有的放矢地做员工的思想工作，解决员工的实际问题，拉近员工与企业的距离，增强员工的归属感和忠诚度，从而减少员工的跳槽离职，增强员工队伍的整体活力。沟通应贯穿于选、育、用、留全过程，成为联系和优化这个过程的一条线索。加强企业和员工的沟通是人力资源发展的一个趋势，也是体现以人为本、实现人本管理的一个要求。
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